Autor: Boris Diner*

 

Con el mensaje y el formato correctos, puede evitar silencios incómodos y lograr sus objetivos.

 

Cuando la presidenta de una empresa de servicios de tecnología convocó virtualmente a su equipo ejecutivo para revisar la agenda estratégica de la empresa, comenzó permitiendo unos minutos de conversación informal y explicó el propósito de la reunión. Parecía funcionar bien: la gente se reía, charlaba y hacía preguntas. Luego pasó a la discusión principal con una (muy) breve introducción: “Está bien, pongámonos a trabajar. Todos ustedes han visto el plan del próximo año. Necesito que todos acepten y estén listos para que esto suceda. ¿Alguna idea?”

Se produjo la incomodidad. Mientras escaneaba los rostros de su equipo en la pantalla, evitaron mirar sus cámaras y se quedaron callados por lo que pareció una eternidad. Finalmente, una mujer dejó de silenciar y compartió la misma idea que había planteado en varias reuniones anteriores. El resto del grupo se sentó cortésmente y escuchó, pero el nivel de energía se había desplomado. Incluso mientras me contaba la historia, el líder no podía imaginar qué había salido mal. Solo un momento antes, todos parecían “encendidos”. En algún lugar entre su exitoso calentamiento y su desafortunado intento de atrincherarse, no logró participar.

En un artículo anterior, analicé el análisis de Dick Axelrod y su esposa Emily (¡Basta de Vernos Así!, Editorial: AXELROD DICK & EMILY (1 Enero 2012)) de que los primeros cinco minutos de una reunión marcan la pauta. Pero después de su presentación, los líderes con demasiada frecuencia pasan al centro de su agenda simplemente anunciando el tema y abriéndolo al público, y se encuentran con silencio, pensamientos aleatorios o una repetición de conversaciones anteriores. Estos líderes entienden el valor de la escucha, el diálogo y la participación activa. Pero es posible que no se den cuenta de que incluso los equipos más cohesionados y los altos ejecutivos confiados tienen más éxito cuando tienen una invitación clara sobre cómo contribuir y cuando el objetivo por el que están trabajando se siente específico y tangible, no solo cuando ya están impuestas las ideas o soluciones.

Imagínese haciendo teatro: improvisación, subiendo al escenario para comenzar una escena sin accesorios. Parece desalentador, ¿verdad? Es posible que su mente se quede en blanco. Luego imagine a su pareja diciendo que ve un martillo en el suelo. Ahora tiene por dónde empezar y las ideas empiezan a fluir. De manera similar, para ayudar a los participantes de la reunión a participar de manera productiva, los líderes deben diseñar activamente el “medio” de sus reuniones. Este diseño no necesita ser elaborado para dar a las personas la chispa que necesitan. Aquí hay cuatro formas de estructurar ligeramente la conversación.

1. Elija un “indicador” para centrar la discusión. La mayor oportunidad perdida que he observado en las reuniones es la falta de elaboración de un mensaje claro. Por lo general, enmarcado como una pregunta, un mensaje fuerte es lo suficientemente específico como para que las personas puedan responder sin demasiado esfuerzo y lo suficientemente amplio como para invitar a diversos puntos de vista y nuevas ideas. Por ejemplo, imagínese si el líder de servicios de tecnología anterior hubiera preguntado: “¿Qué tan preparado se siente cada uno de ustedes para cumplir con su parte de nuestro plan? ¿Y qué necesita para estar seguro de que puede entregar? Los miembros del equipo habrían tenido una comprensión más clara de lo que ella estaba buscando, pero también se habrían sentido libres de plantear preguntas e inquietudes.

Incluso los equipos más cohesionados y los ejecutivos más confiados tienen más éxito cuando tienen una invitación clara sobre cómo contribuir y cuando el objetivo por el que están trabajando se siente tangible.

Si su objetivo es generar ideas, pruebe indicaciones que amplíen el pensamiento de las personas, como “¿Qué diseñaríamos si pudiéramos comenzar desde cero?” Si su objetivo es hacer un cambio, pruebe con indicaciones que requieran juicio, por ejemplo, “¿Cuál de estas opciones clasificaría más alto y por qué?” Cuando interactúe con altos ejecutivos, utilice su aviso para informarles específicamente qué aporte o decisión está buscando.

Su mensaje también puede ser una actividad, como “Vamos a enumerar las barreras para cumplir con nuestro objetivo”. Luego, mientras escucha el pensamiento del grupo, puede ofrecer nuevas indicaciones que hagan avanzar al grupo. Por ejemplo, una posible pregunta de seguimiento podría ser: “¿Cuáles de estas barreras están bajo nuestro control? ¿Cómo podemos reducirlos o eliminarlos?”.

2. Determine cómo despertará la creatividad del grupo. Incluso con un gran aviso, una pizarra en blanco puede detener a su grupo o enviarlos corriendo en la dirección equivocada. Es un fenómeno de la neurociencia: las personas tienden a perder de vista información contextual clave, como cómo piensan o sienten los clientes, datos relevantes o qué promesas ya se han hecho, si se siente demasiado abstracto. En su lugar, tome prestada una técnica del diseño instruccional y concéntrese en qué “estímulo” tangible necesitan los participantes para concentrarse. Si ser llamado al escenario para hacer una actuación de improvisación es su indicación, el martillo es su estímulo; es un artefacto (en este caso, imaginario) que trae a la mente un contexto específico y le inspira a hacer avanzar la actuación.

El estímulo ideal cumple con tres criterios: orienta o reorienta a las personas hacia la tarea y el contexto relevante; añade algo nuevo a su forma de pensar; y, si es posible, despierta alguna emoción. Cuanto más vívido y concreto, mejor. Por ejemplo, puede proporcionar un primer borrador desordenado o un boceto para que reaccionen, o contar la historia de un incidente reciente relacionado con el objetivo del proyecto. A uno de mis colegas le gusta comenzar las sesiones de trabajo con una entrevista telefónica en vivo con un cliente, empleado o parte interesada. A veces comparto copias impresas o digitales de un informe relevante y doy unos minutos para que las personas lo lean y tomen notas antes de sumergirnos en la discusión. En mi ejemplo de apertura, el líder podría haber publicado una copia del plan del próximo año y haber pedido a las personas que revisaran y marcaran las partes en las que se sentían más seguros y en las que veían el mayor riesgo.

3. Elija un formato que energice a sus participantes. Piense en qué configuración de grupo grande, grupo pequeño o trabajo individual usar para cada paso de su reunión. Generalmente, las discusiones de grupos grandes son importantes para la alineación, la síntesis, el consenso y los compromisos para la acción. El trabajo en grupos pequeños libera una mayor energía, permite más debates en menos tiempo y proporciona la seguridad psicológica necesaria para el pensamiento divergente. Y trabajar individualmente crea un espacio para la preparación, la autorreflexión y la planificación de acciones.

Debido a que cada formato tiende a ser más cómodo para un estilo personal diferente, suele ser útil incorporar los tres en una reunión. Me gusta comenzar con el trabajo individual o en grupos pequeños, luego pasar a la discusión en un grupo grande y terminar con la planificación de la acción y la reflexión individuales o en grupos pequeños. También debe estar listo para pasar a un formato diferente si es necesario. Por ejemplo, si percibo un problema, a menudo asigno una actividad de grupo pequeño mientras hago una pausa para evaluar qué está pasando y cómo adaptarme.

4. Establezca el resultado tangible que desea obtener de su reunión. Según su objetivo, el resultado ideal implicará una combinación de conclusiones individuales, como nuevos elementos de acción, conocimientos, habilidades o relaciones, y productos de trabajo compartidos, incluidas ideas, diagnósticos de problemas, decisiones, planes, prioridades o compromisos grupales.

Mientras diseña el trabajo de su reunión, piense en esos resultados ideales, luego cree o tome prestadas plantillas para ayudar al grupo a capturarlos. Si su objetivo implica una lluvia de ideas, intente usar un rotafolio o una pizarra donde los participantes puedan agrupar ideas en un mapa de afinidad para identificar patrones. Para la resolución de problemas, puede usar un diagrama de causa y efecto o enumerar “los cinco por qué” para alentar a las personas a llegar a la causa raíz.

Tan simple como parece, mostrar exactamente lo que el equipo creará, en forma concreta, ayudará a todos a participar con el nivel de detalle correcto. Y, con una plantilla ya preparada, puede compartir el resultado al final de la reunión sin ningún trabajo adicional. Por ejemplo, el líder de servicios de tecnología mencionado anteriormente podría simplemente haber creado una hoja de trabajo compartida con el nombre de cada miembro del equipo y una columna para lo que necesitaban poder cumplir con su parte del plan anual, que luego podría haberse distribuido después de la reunión.

A medida que experimente con formas de estructurar el “trabajo” de sus reuniones, descubrirá que existe una enorme variedad de recursos y enfoques para el diseño de reuniones, tanto virtuales como presenciales. Para sesiones más largas, querrá crear indicaciones, entradas, salidas y formatos para cada segmento y asegurarse de que cada uno se construya hacia el objetivo general. No hay necesidad de ser de mano dura. En su lugar, brinde a las personas las herramientas y la orientación que necesitan para traer sus mejores ideas a la mesa.

 

* Chairman del Entourage Business Club