Autor: Salo Grabinsky
No estoy haciendo una apología de las películas de Pedro Infante, donde el charro se descarriaba, era alegre, borracho y mujeriego. No dudo que siga habiendo estos personajes, aunque con muchas más limitaciones tanto económicas como sociales, con la amenaza permanente que los celulares los graben y se metan en problemas.
Bromas aparte, mi labor de amigo y asesor de negocios es analizar los factores emocionales dentro de la dinámica que se entremezclan con el cariño, el apoyo incondicional y otros asuntos derivados de la unión familiar.
En ciertas ocasiones, la presencia de un hijo o hija incómodos dentro de una empresa familiar puede llegar a causar un conflicto grave y a veces una catástrofe a futuro. Como el sistema de relojería dentro del negocio familiar debe ser calibrado y preservado a toda costa, un elemento disruptivo va a tener efectos importantes si no se resuelve a tiempo. Es una bomba que explota en cualquier momento si no se desactiva o por lo menos, se limitan sus efectos más importantes.
Los hijos potencialmente sucesores son un caso que causan insomnio a los emprendedores. Si estando yo como dueño(a) o socio estoy teniendo problemas con mi familiar ahora, qué se espera cuando, si no hay otro cambio, le ceda el control a mi pariente inestable, pierda yo el poder, mi posición accionaria y la fuerza para ordenar las cosas. Es para no dormir.
Ser una persona inquieta no es un problema, por lo contrario, es saludable el cuestionar algunas políticas de la operación e incluso proponer cambios concretos, basados en análisis objetivos. Pero, si esta actitud va aunada a una personalidad incómoda, por arrogante, fuera de lugar y, sobre todo, tomando atribuciones que nadie la ha dado o permitido hacer, entonces esta chispa puede provocar un incendio.
Otro tema diferente, pero igual de nocivo es la actitud apática, floja o simplemente conchuda de algunas personas, que no aceptan responsabilidades, esperando que su título de “hijo de dueño” los proteja de trabajar y tomar decisiones. Imagínense el porvenir de la empresa y del patrimonio familiar si esta persona asume el control, pero no actúa consecuentemente a las circunstancias y situación de la compañía. Por eso sigue vigente la maldición de que solo 10 % de las empresas familiares llegan a la tercera generación.
La pregunta que me hacen es ¿Cómo ves esta situación del hijo o pariente incomodo? seguida con ¿Le ves futuro a mediano o largo plazo, cuando me retire? Dos cuestiones muy difíciles de contestar, pero indispensables de planear en forma objetiva y profesional.
En primer lugar, la labor de un asesor es dar un diagnóstico lo más cercano a la situación imperante. Conocer la dinámica familiar no es fácil, porque existen secretos guardados debajo del tapete, falta de confianza en el consultor y, ¿porque no?, mala fe y sabotajes internos.
Hay que detectar si hay posibles soluciones en caso de problemas mentales con el apoyo de terapeutas, fijar reglas y un protocolo aceptado por todos los miembros involucrados en el grupo familiar, si quieren participar en el proyecto y…en casos extremos tomar medidas de separación entre socios o venta antes que sea demasiado tarde. Por cierto, la pandemia que todavía tiene secuelas aceleró los problemas y hay que resolverlos con apoyo profesional
