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Autor: Boris Diner*

 

Esta estructura de equipo dinámica y colaborativa puede abordar los problemas más apremiantes de una organización rápidamente.

Aquí hay 3.5 pasos para que esto suceda.

 

El CEO, director o gerente de la empresa de servicios públicos no está solo. Los líderes de todas las industrias no pueden tratar esta pandemia como otros eventos que han experimentado o para los cuales se han capacitado. Primero, ningún ejecutivo tiene la respuesta. De hecho, para comprender la situación actual, y mucho menos tomar decisiones sobre cómo responder, deberá involucrar a más personas de las que está acostumbrado.Imagine que usted es un CEO o director o gerente de una empresa de servicios públicos. Ha guiado a su organización a través de huracanes y otros eventos climáticos extremos. Ha seguido un libro de jugadas y ha pasado a un estilo de “comando y control” para abordar los efectos en cascada de los desastres naturales. Pero ahora estás lidiando con COVID-19, una crisis diferente a cualquier cosa que haya experimentado. No hay libro de jugadas de coronavirus.

 

En este entorno que cambia rápidamente, su gente necesita responder con urgencia, sin que los altos ejecutivos y el gobierno tradicional desaceleren las cosas. Esperar para decidir, o incluso esperar la aprobación, es lo peor que pueden hacer. Sin embargo, un cierto nivel de coordinación entre equipos y actividades es crucial para que la respuesta de su organización sea efectiva. ¿Cómo haces esto? ¿Cómo logras lo que parece imposible?

 

La respuesta: crear una red sólida de equipos que esté facultada para operar fuera de la jerarquía actual y las estructuras burocráticas de la organización.

 

En respuesta al coronavirus, las organizaciones de todas las formas y tamaños se están moviendo en esta dirección. Están estableciendo “torres de control”, “centros neurálgicos”, que se hacen cargo de algunas de las operaciones críticas de la compañía, y otros equipos de respuesta a crisis para hacer frente a prioridades y desafíos que cambian rápidamente.

 

Crear un grupo central de “respuesta rápida” es el primer paso correcto, pero los líderes no deberían detenerse allí. En este artículo, nos centraremos en los pasos que los líderes deben tomar para crear una red de equipos coherente y adaptable, unida por un propósito común, que reúna información, idee soluciones, las ponga en práctica, refine los resultados y lo haga todo rápido.

 

3.5 Pasos Para Crear Una Red De Equipos.

 

  1. Lance Equipos Rápidamente Y Construya Sobre La Marcha.

 

Cree equipos que aborden las prioridades estratégicas actuales y los desafíos clave que enfrenta la organización. Ese es el trabajo número uno: todo fluye de él.

 

Pero los líderes también deben entender que se cometerán errores. Quizás estos equipos no sean los correctos dentro de un mes, pero el modelo está diseñado para ser flexible y cambiar cuando eso suceda. Los equipos tienen que tomar las mejores decisiones que puedan con la información disponible. No se preocupe por la perfección; la clave es formar equipos y dejar que corrijan el curso rápidamente.

 

La red en sí misma debe construirse para aprender, utilizando información para actualizar acciones y estrategias. En una crisis de incertidumbre, la red estimula la experimentación, la innovación y el aprendizaje simultáneamente entre muchos equipos, como una red neuronal en la que todo el “cerebro” es mucho más inteligente que la suma de sus partes. También hay aprendizaje espontáneo frente a los desafíos y oportunidades a nivel individual, de equipo y de toda la red.

 

La evolución comienza cuando el equipo ejecutivo senior, o un equipo clave de los asesores de confianza del líder, crea un centro central que dirige y coordina la respuesta, mientras que un puñado de equipos relacionados operan como los radios. Estos equipos burbujean los desafíos para que el equipo central pueda priorizarlos. En el contexto de la crisis de COVID-19, los equipos iniciales podrían centrarse en la protección de la fuerza laboral, los riesgos de la cadena de suministro, el compromiso del cliente y las pruebas de estrés financiero.

 

El modelo facilita agregar un equipo más tarde cuando identifica una necesidad, o disolver un equipo cuando ya no es necesario o ha logrado su objetivo.

 

Es importante lanzar dos grupos en particular: un equipo de inteligencia, que se asegura de que la red tenga un alto nivel de conciencia situacional; y un equipo de preparación/planificación anticipada, que piense en escenarios para la recuperación y más allá. Cada equipo debe ser pequeño y contener una mezcla de individuos con habilidades interfuncionales, que actúen con un mandato claro, pero también dentro de los límites que le permitan actuar.

 

  1. Salgase del camino, pero manténgase conectado.

 

Después de crear el conjunto inicial de equipos, un líder debe cambiar para asegurarse de que se esté produciendo una comunicación multidireccional, no solo entre los equipos dentro de la red, sino también entre estos equipos y el resto de la organización.

 

Para hacer esto, debe haber una coordinación constante con el centro del equipo central, tal vez en las reuniones diarias. El centro central puede verificar el progreso realizado y encontrar formas de apoyar a los equipos y asegurarse de que estén utilizando principios de resolución de problemas de primer orden.

 

En este punto, es hora de que el líder asuma los roles de catalizador y entrenador. Como catalizadores, los líderes deben identificar oportunidades, hacer conexiones entre equipos, generar ideas para que los equipos las consideren y proporcionar recursos para impulsar esos esfuerzos. Como entrenadores, los líderes deben interactuar regularmente con los líderes y miembros del equipo, resolviendo obstáculos y ayudándoles a superar los desafíos.

 

Este segundo paso es un acto de equilibrio: a medida que se forma la red y aumenta el número de equipos y los equipos hacen sus propias conexiones, el líder empuja la autoridad hacia abajo y hacia afuera, pero también se mantiene estrechamente comprometido.

 

Los líderes serán más efectivos en este rol cuando hagan preguntas. Por ejemplo: ¿El líder del centro dirige y apoya al equipo de manera efectiva? Si no, ayúdelos a mejorarlos o reemplazarlos. ¿Se buscan y escuchan las voces de los equipos de afuera? Si no, envalentone los equipos externos aún más. ¿Los equipos buscan la aprobación de un líder cuando podrían proceder sin ella? Si es así, responda sus preguntas con una pregunta. Ayúdelos a entender que confía en ellos para tomar decisiones.

 

  1. Defienda la transparencia y autenticidad.

 

Durante la pandemia de coronavirus, hemos visto casos de líderes que se han comportado con valentía, estableciendo prioridades para sus organizaciones, saliendo de los canales tradicionales para adquirir el equipo necesario, hablando personalmente sobre cómo les afecta la crisis y siendo realistas sobre los desafíos que se avecinan.

 

En el contexto de la red de equipos, el enfoque de comunicación del líder fomentará un entorno de colaboración, transparencia y seguridad psicológica que es crucial para su éxito.

 

La colaboración y la transparencia se afianzan cuando las personas de una organización se sienten psicológicamente seguras. Los líderes deben reconocer a las personas que están tomando riesgos inteligentes, ser auténticos en sus comunicaciones y empatiza hacia aquellos que están ansiosos, y reconoce sus errores a los demás. Lo que no deben hacer es castigar a las personas por fracasar cuando han tomado riesgos, o excluir a aquellos con información relevante o experiencia de la conversación.

 

3.5. Autoorganización con turbo-carga.

 

Hemos discutido muchos de los puntos técnicos para establecer una red de equipos: quién debe participar, cuál debe ser su combinación de habilidades, cómo deben interactuar, qué recursos necesitan, cómo deben actuar los líderes. Y en este punto, una vez que se establece la red inicial de equipos y después del apoyo del liderazgo al principio del viaje, la red debería volverse autosuficiente y autogestionada.

 

En este panel 3.5, la red comienza a trabajar en conjunto para movilizarse en los bordes, a los grupos externos, donde la crisis se combate con mayor intensidad. A medida que se resuelven los problemas, algunos equipos pueden desaparecer.

 

A medida que aumenta el número de personas y equipos en la red, tanto en el tercer como en el panel 3.5, cada vez menos personas se conectan entre sí, pero cuando lo hacen, es más significativo. Saben a quién acudir para qué tarea. Al mismo tiempo, demasiadas conexiones por persona también pueden provocar una sobrecarga (demasiados correos electrónicos, reuniones, comunicaciones y puntos de contacto). Pero con la estructura de red adecuada, puede lograr una “red mundial pequeña”, que puede ser grande con muchos equipos, pero se siente mucho más pequeña debido al grado de separación entre las personas.

 

En una red que funciona bien, el centro central no comienza a imitar la jerarquía burocrática que la red de equipos que está suplantando. El centro central permanece conectado a todas las actividades, pero evita convertirse en un cuello de botella que ralentiza la respuesta.

 

Conclusión:

Estas tareas son difíciles para cualquier líder que esté trabajando sin un libro de jugadas. Pero una red puede ayudar al infundir en la organización un propósito común que le permita responder más rápidamente a los desafíos desatados por la pandemia. También puede resaltar comportamientos importantes como la empatía, la comunicación y la toma de decisiones claras, y señalar el camino para convertirse en una organización más dinámica y ágil en el futuro.

 

Estos tiempos inciertos también pueden estimular a los líderes a reflexionar sobre qué tipo de organización, cultura y modelo operativo desean implementar, de modo que puedan evitar volver a los patrones de comportamiento anteriores y, en cambio, adoptar la siguiente normalidad.

 

*Chairman en Vistage México

 

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